新中國成立以來，我國農藥產業得到長足發展，產能產量已居世界之 。同時我們也要看到，農藥行業仍呈現大而不（bú）強的（de）局麵，產業結構不合理、集中度低、企業小而散的問題仍然突出，從而導致（zhì）行業資源配置效率低、重複建設和總（zǒng）體產能過剩、市場無序競爭，對我國（guó）農藥產業結構調整和發展方式的轉變造成了一（yī）定困（kùn）擾。
兼並（bìng）重組是企業（yè）加強資源整合、實現快速發展、提高競爭力的有效（xiào）措施，也是優化產業結構、提高發展質量和效益的重要途徑。通過企業兼並重組，可以對現（xiàn）有分散的產能（néng）進（jìn）行（háng）優（yōu）化配置，促進（jìn）部分過（guò）剩產能退出市場，有利於形成優（yōu）勢企業主導的（de）產業發展格（gé）局，增強行業發展的協調和自律能力；有利於企業迅速壯大規模、增強實力（lì），形成（chéng）一批具（jù）有行業引領能力和國（guó）際競爭（zhēng）力（lì）的大企業（yè）集團（tuán）；有利於提升企業和（hé）產業核（hé）心競爭力，推動產業轉型（xíng）升級，在國際競（jìng）爭中（zhōng）搶占製（zhì）高點。
1.我國農藥企業兼並重組概況
促進企業兼並重組是調整行業產業結構、轉變發展方（fāng）式、提高產業競爭力（lì）的重要措施，也（yě）是（shì）促進行業轉型（xíng）升級的重要內容。國務院先後出台了《關於促進企業兼並重組的意見》（國發〔2010〕27號（hào））、《關於進一步（bù）優化企業兼並（bìng）重（chóng）組市場環（huán）境的意見》（國發〔2014〕14號）等，工信部2016年提出原則上不再新增農藥原藥生（shēng）產企業，並實行“退一（yī）增一（yī）（原藥）” “退二（製劑）增一（原藥）”等措施，推動形（xíng）成大規模、多品種的農藥企業集團。
早在2010年之前，農藥行業兼並重組已在推進（jìn）。如（rú）浙江新安化工（gōng）先後並購了（le）包括（kuò）鎮江江南化工、四川阿壩州禧龍（lóng）、開（kāi）化（huà）合（hé）成材料、杭州市化工研究院、新（xīn）沂中凱、寧夏天（tiān）喜（三喜）等在內的18家公司；深圳諾普信（xìn）2009年起先後參（cān）股/控股山東兆豐年、青島星牌、常德邦達、東（dōng）莞施普旺、中港泰富、濟南綠邦化工、福建新農正大等農藥製劑和植物營養品（pǐn）牌體係（xì）。
隨著新修訂《農藥（yào）管理條例》的實施和環保安監壓力加大，農藥行業開始新（xīn）一輪洗牌。2020年初，農（nóng）業農村（cūn）部發布《2020年農藥管（guǎn）理工作要點》，鼓（gǔ）勵企業兼並重組，退出一批競爭力弱的小農藥企業。2020年受（shòu）新冠疫情等外部因素影響，兼並重組項目進程暫（zàn）緩，數量較往年減少，但主流發展方向不變。
農藥企業兼並重組主要分三種模式，分別為：“強（qiáng）強聯合（hé）”、“大魚吃小魚”和“政府+市場的準市場化”模式（shì）。典型案例如下：
1.1基於市場導向的“強強聯合”整合模式
基於市場導向的“強強聯合”兼並重組模式，一般是兩個體量接近的大型農藥企業，由於某種特殊原（yuán）因，形成“強強聯合”，在此基礎上，通過二級市場增發、換股等多種（zhǒng）資本運作模式（shì），實現兩個大型農藥企業的合並，該模式基本情（qíng）況如下（xià）：
利民股份與威遠生化的合並、福華通（tōng）達與江山股份的合並等均屬於這種類型。
1.2基於市場導向的“大魚吃小魚”模式（shì）
基（jī）於市場導向的“大魚吃小魚”模式，一般是（shì）優勢企業為了（le）增強自身競爭力而完善自己的生態圈，通過吸（xī）收小企業使自身強（qiáng）大，小企業也可以免（miǎn）受大企業流量衝擊。這種兼並重組基本模式如下（xià）：
2019年，UPL（印度聯合磷化）通過（guò）其在香港的分（fèn）公司收購了燕化永樂（樂亭）生（shēng）物科技公司的100%股權以及北（běi）京燕化永樂生物科技股份公司25%的股權就屬於這（zhè）種（zhǒng）模式。一方麵，UPL通過兼並燕化永樂打入（rù）中國這個UPL 為看重的市場，獲得燕化永樂在國（guó）內的分銷渠道、產品登記證等資源（yuán）；另一方麵，燕化永樂將（jiāng）共享UPL的全球商業渠道、技術和充足的金融資源。同時，UPL計劃優化樂亭永樂的生產設施以擴大公司的全球產能。
1.3基於政（zhèng）府+市場導向的“準市場化”整合模（mó）式
基於政府+市（shì）場導（dǎo）向的（de）“準市場化”整合模（mó）式中，政府在並購重組中起到一定主導作用，有利於（yú）從（cóng）政策上給予支持和保證，以實現宏觀效益目標和微觀經濟（jì）目標，加快並購重組的步（bù）伐，提高並購（gòu）重組的效率，而且在某種程度上還可以控製並購重組中的市場（chǎng）風險。這種兼並重組模式如（rú）下：
中國（guó）化工集（jí）團兼並馬克西姆阿甘和先正達，屬於持資本（běn）優（yōu）勢主（zhǔ）體擇機兼並強勢（shì）企業的案例。在中國化工集團推進對安道麥、先正達的（de）整合期間（jiān），通過（guò）政府引導（dǎo）促進了“中化集團”與“中國化工集團”的“兩化融合”。
2.兼並（bìng）重（chóng）組障（zhàng）礙和有（yǒu）利條件分析
2.1 農藥企業兼並重組存（cún）在的問題
2.1.1 前期並（bìng）購策略的製定和實施
並購策略的設計、並購標的選擇、並購價值的評估，並購盡調的能力，並購報價的測算，股權結構的設計，被（bèi）並購主體人才的引入等，都需要（yào）謹慎進行（háng），如果研判有（yǒu）誤，都會加大企業兼並（bìng）重組的風險。
2.1.2 兼並（bìng）重組中涉及的審批事項
企業兼並重組涉及企業名稱、股東、法定代表人（rén）、注冊地、營業範圍、生產許可（kě）、土地用途、消防、生產安全、環保等諸（zhū）多事項需相關（guān）行政管理部門審批。如果新引進的項目與原企業業（yè）態不同，所屬產業有變（biàn）化，需按新企業、新項目重新審核，審批時（shí）間長、難度大（dà）。
2.1.3 兼並重組企業資產轉移成本高
涉及上市公司的並購重組項目，依據證監會減少關（guān）聯交易和（hé）規範公司（sī）治理等（děng）要求，在並購中需要整合（hé）關聯企業，會產生整合成本。兼並重組（zǔ）前（qián）一般需要進行股權整合，並購中必須進行的資產評估、轉讓、過戶等過程，雖沒有實際的現金流（liú），但也會產生增值稅（shuì）、營業稅、契稅等一（yī）係列支出。
2.1.4 整合後期的融合實施
企業集團的總體整合、業務整合、上市公司整合都是企業重組整（zhěng）合過程中的難點。稅收、土地使用、債務處理、生產流程調整、組織結構調整、職工安置等方麵（miàn）仍然製約企業兼（jiān）並重組的（de）進行，需要采取針（zhēn）對性措施，加以引導和扶（fú）持。兩個企業或集（jí）團之間的重組，文化的（de）融（róng）合是個難點；職工安置不僅關係到企業兼並重組能否順利推（tuī）進（jìn），還關係到社會安全穩定，需要（yào）政府及社會的（de）支（zhī）持（chí）。
2.1.5 兼並重組雙方的自身問題
如：①我國農藥企業（yè）以中小民營（yíng）企業（yè）居（jū）多，多數企業家難（nán）以接（jiē）受兼並重組後的領導權的變化，這（zhè）點“強強聯合”中體現（xiàn）更為明顯。②我國多數農藥企業的集團化管理能（néng）力不足，對於因（yīn）生存困難（nán）被並購企業的複蘇，除了現金流，需要有集團化（huà）管理（lǐ）能（néng）力和高質量管理（lǐ）人才，否則（zé）可能麵臨（lín）1+1＜2的難題。③我國農藥生產企業點多麵（miàn）廣，部分企業存在（zài）安全環（huán）保方麵的曆史欠賬，可能增大發（fā）展較好企業的負擔。
總之，企業並購重組有很多不可控因素和風險。通過（guò）調研（yán），企業也反饋了在（zài）兼並重組中遇到的困難，65%的企業認為企業融合困難，55%的企業認為兼（jiān）並協同價（jià）值有限，38%的企業認為並購（gòu）資（zī）金籌集困難，16%的企業認為目標（biāo）企業反對（圖1）。
圖1 企業兼並重（chóng）組過（guò）程中遇到的主要（yào）困難
2.2 農藥（yào）企業兼並重組的有利條（tiáo）件
國家（jiā）把推動農藥企業（yè）兼並（bìng）重組作為淘汰落後（hòu）產能、加大（dà）節能（néng）減排的重要舉措之一，倡（chàng）導農藥（yào）企業“強強聯合”、“大小合並”，甚至是跨（kuà）行業整合。上市公司由於具有優質企業加二級市場增發（fā）籌資的特性（xìng），成為（wéi）推進兼（jiān）並重組的主力軍。據不完全統計，國內各上市板塊中，涉及農藥業務的上（shàng）市公司有48家，還有一些企業（yè）正在籌劃上市。截（jié）至2020年（nián）11月末我國（guó）A股、B股化工行業上（shàng）市公司有（yǒu）360家，許多涉及到精細化工，也（yě）可能跨越到農藥領域。
3.後續趨勢預測（cè）
我國農藥企業以中小企業為主，需要通過政策驅動使散、亂、弱、小產能逐步（bù）退出市場。在接受調研的80多家企業中，80%的企業認為，由於安全環保（bǎo）趨（qū）嚴、農藥登記成本（běn）高（gāo）、行業競爭加劇等原因，預計在“十（shí）四五”期間，我國農藥企業兼並重組將進一（yī）步深化（huà）。首先，新建產能的釋放將加（jiā）劇競爭，攤薄利潤，促成企業出（chū）局或是重組。其次是市場（chǎng）機會可能促成新的（de）跨界整合，如：轉基因作物的種植推廣將促成農藥企業與種業企業的整合；生物農藥企業與化學農藥企業（yè）的整合；中間體等精細化工生產企業延長產業鏈，與農藥企業兼並重組等。此外，農藥國際貿易正從單一（yī）的產品銷售向技術指導加（jiā）技術服務方向轉變，海外設立分公司、分裝廠、製劑廠的需求可能增加。總體來看，預計“十四五”期間我國農藥企業將出現兼（jiān）並重組與淘汰落後產能並行的局麵，農藥企業的兼並重（chóng）組強度將會加大，產業（yè）集中度將顯著提升。
4.政策（cè）建議
企（qǐ）業兼並重組，是產業發展到一定階段的趨勢。隨著國家供給側結構性（xìng）改革和更為嚴格的安（ān）全環保政策的（de）不斷推進，將促進行業向著大而強（qiáng）的方向發展。為促進農藥企（qǐ）業兼並重組與農藥產業發展更好（hǎo）地協調統一，建議如下（xià）：
4.1尊重企業主（zhǔ）體地位（wèi）
有效調（diào）動企業積極性，由企業自主（zhǔ）決策、自（zì）願參與兼並重組，堅持市場化運作，避免違背企業意願的“拉郎配（pèi）”；發揮市場在（zài）資源配置中（zhōng）的決定性作用，加快建立公（gōng）平（píng）開放透明（míng）的（de）市場規則，解決企業（yè）兼並重組麵臨的突出問題，引導和激勵各種所有製（zhì）企業自主、自願參與兼並重組。
4.2 完善兼（jiān）並重組的政策環境
深化“放管服”改（gǎi）革，不（bú）斷提高審批（pī）效率，進一步完善有利於企（qǐ）業兼並重組的市場（chǎng）體係，逐（zhú）步消（xiāo）除市（shì）場壁（bì）壘，健全企業兼並重組（zǔ）的金融、財稅、土地、職工安置等政策。
文章來源-現代農藥
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