新形勢下，農資經銷（xiāo）商如何轉型突圍？

2019年農資市場變幻莫測，受環保、市（shì）場、進出口等多方（fāng）麵因素影響，農（nóng）資原料價格異常波動，旺季（jì）不漲淡季狂飆，老農資也不敢枉議尿素行情，大呼看（kàn）不情、看不透、不（bú）敢說。農藥製（zhì）劑企業和複合肥企業“內外交（jiāo）困（kùn）”，受上遊（yóu）企業和下遊零售商雙重擠壓的（de）經銷商群體更是舉步（bù）唯艱。2019年是農資行（háng）業轉型元年、特肥元年，作（zuò）為承上啟下的（de）重要一環，農資經（jīng）銷商該如何轉型突圍？
2019年上半年市場行情綜述
受“零增長”、種植結（jié）構調整等政策影（yǐng）響，銷量（liàng）結（jié）構變化大，市場（chǎng）容量減（jiǎn）少，農產品行情繼續走低，農民投入積極性不高，經銷商增量困難。
上半年原材（cái）料價格起伏不定，一路走高（gāo），上遊廠家頻頻調價，打亂經銷商利潤（rùn）體係，經銷商對下遊報價難度加大（dà）。
互聯網（wǎng）時代信息透明化，附加值低、配送半徑受（shòu）限的化肥價格越來越透明，常規配方同質（zhì）化惡性競爭，噸利潤隻有30-50元，較往年對比利潤腰斬，單純銷售化肥的經銷商經營難度加大。
營銷模式落（luò）後，過（guò）度依賴高（gāo）促銷、低價格等手段，傳統的會銷、買贈、抽獎（jiǎng）等促銷（xiāo）活動（dòng）效果（guǒ）越來越差，零售商及農戶不願意買帳。
下遊（yóu）零售商（shāng）要求越來（lái）越高（gāo），談判力越（yuè）來越強；種植大戶、合作社增（zēng）多，生意關係複雜，服（fú）務支持要求日益提高。傳統經銷商服務與技術推廣價值（zhí）少，難以滿足農戶的升（shēng）級需要。
人口紅利消（xiāo）失，經銷商用工成本增加，團（tuán）隊流失嚴重，隊伍更難管（guǎn）理。
農資賒銷居高不下，資金成本居高不下，經營（yíng）風（fēng）險增大。
用戶（hù）需求及化肥（féi）市場發生變革
種地大戶需求越來越（yuè）理性，關注種（zhǒng）植效益，追求投入產出比，對產品和技術服務要求增高。
種地已不（bú）是種植散戶的主要收入來源，散戶追求省時省力安（ān）全（quán），關（guān）注便利和省心。
經濟（jì）作（zuò）物專業種植戶效益好，投入大，但（dàn）對經銷商的專業、技術、服（fú）務要求進一步提高（gāo），服務難度增大。
化肥行業加速集中，門檻提高，具有規模（mó）和資源廠家更有利，進入“剩者為王“階段， 企業優勢明顯（xiǎn）。在經作區傳統複合肥無人問（wèn）津，新型肥料逐（zhú）步成為主流。
新型渠道崛起，政府招標、電商、零（líng）售商聯合體、種植大戶、配肥站等新型渠道（dào）及跨界合（hé）作新模式不斷蠶食市場份額（é）。
在這樣的行業背景下，部分優（yōu）秀（xiù）年（nián）經（jīng）經銷商、零售商聯合體、農業綜（zōng）合服務公司等新型經營主體快速崛起，他們與優（yōu）勢（shì）品牌廠（chǎng）家共進退，管理完善（shàn），運（yùn）營高效，有專業銷售隊伍和技術服務隊伍，具有良（liáng）好服（fú）務意識和行銷能力，精耕細作，主推新型（xíng）肥料，經營效益良好。
相反，一些傳統經銷商缺（quē）乏長遠考慮，投機心態嚴重，坐商經營，模式落後，缺失相關推廣和服務職能，無法轉型經營新（xīn）型肥料。無組織無團隊，全靠（kào）老板個人英雄主義打拚，無（wú）核心零售商（shāng）和核心市（shì）場，無財務不算帳（zhàng），一年賣多少不知（zhī）道，賺多少錢不清楚，管理粗放、運營效率（lǜ）低。
另一方麵，盲目（mù）多品（pǐn）牌運（yùn）作，多品（pǐn）牌導致上量困難，難以獲得品牌廠家支持，發展陷入惡性循環。
經銷商轉（zhuǎn）型破局五大法寶
1、結合自身素質，進行（háng）公司化運作（zuò）
一個企（qǐ）業一（yī）個公司想要做大做強、做長久，單靠老板一個人是不可能的。經銷（xiāo）商可（kě）結合（hé）自身素質，進行規範公司化運作（zuò），條件不成熟的經銷商可以進行半公司化運作，人員在精（jīng）不在多，培養精幹的銷售（shòu）隊伍、外聘（pìn）技術人員，提高技術推廣和增值服務能力。
一定要有專業（yè）的財務人員，經銷（xiāo）商要學會算帳和看報表，明確自己真正銷量多少（shǎo）、庫存多少（shǎo）、利（lì）潤率和淨利潤有多少，自己的（de）核心市場在哪裏。老板總是後一個知道壞消息的人（rén），筆者認識某經銷商，一年化肥銷量7千多噸，沒有自己的財務人員，全部委托給主管（guǎn）經理，業務員出了資（zī）金風險（xiǎn）問題無法收（shōu）拾，老（lǎo）板（bǎn）後才知道，導致（zhì）部分帳務無（wú）法（fǎ）收回。
2、化肥與植保互相助力，提升綜合服（fú）務（wù）能力
自2018年起，單一經營（yíng）的農資經銷商舉步唯（wéi）艱，作物的高（gāo）產受種、藥、肥（féi）、植保、天氣等多方麵因素影（yǐng）響，單一（化肥、植（zhí）保、種子）服務已不（bú）能滿足市場多樣化需求，且成本（běn）相對較高（gāo）。市場要求經銷商、特別是單一經營化肥的（de）經銷商拓寬經營範圍，選擇（zé）有差異化、有特點的企業合作，化肥與植保相結合，互相（xiàng）助力，提升綜合農（nóng）服能（néng）力。
3、優化產品結構，實現差異化（huà）經營（yíng）
成功需要努力，更需要借力。經銷商要與上遊企業積極配合，主推一到兩個（gè）品牌廠（chǎng）家上量，爭取撬動（dòng）、整（zhěng）合廠家（jiā）的資源，雙（shuāng）方（fāng）共同（tóng）投入，共同成長。
針對專業大戶，與上遊廠家攜手，為專業大戶提供綜合（hé）性解決（jué）方案，做真正解決問題的實效服務，真正讓大戶節本增效，不斷（duàn）深化大（dà）戶的關（guān）係，請大戶（hù）吃一頓飯不如真正為大戶解決一次問題（tí）。
針對（duì）種植散戶，聯合零售商進行高（gāo）效（xiào）產品套餐組合，提（tí）供（gòng）飛防等增值服務，讓散戶省時、省事和省心。
在產品結構上，常規產品（pǐn）與差異（yì）化產品量利並行，穩定“噸位+地位+品位”的競爭優勢。主推新（xīn）型肥料及功能性肥料如水溶肥、生物有機肥（féi）、微生物菌肥、葉麵肥等突（tū）出技術優勢的產（chǎn）品組合，將資源和費用投入新品推（tuī）廣與服務。
4、根據（jù）地市場精耕細作，凸（tū）顯專業優（yōu）勢。
想（xiǎng）要在市場競爭中立於（yú）長久不敗（bài）之地，經銷商（shāng）必須有自（zì）己的根據地市場（chǎng），根據地（dì）市場不會自然形成，需要經（jīng）銷商在市場實（shí）行針對性策略，聚焦人財物等各類資源，活動（dòng）引（yǐn）爆，以點帶麵，持續發力，精耕細作，終做到局部市場銷量 ，品牌紮根，深（shēn）入人心。
走（zǒu）訪市場時發現，部分零售商在大家不關注的小眾經濟（jì）作物做透做深，全年淨利潤比縣級經（jīng）銷商還要高。河北邯鄲某經銷商（shāng）專注（zhù）玉米全產業鏈（liàn），聯合零售商為散戶（hù）提供種藥肥配套植保飛防一體化服務，單（dān）縣玉米種藥肥套餐銷量近十萬畝，令同行側目。江西某鄉鎮零售商專注芋頭小作物，把芋頭的整個生育周期的種藥肥植保病蟲害弄（nòng）懂做（zuò）透，成了行業內的芋頭專家，7千畝芋頭（tóu）農（nóng）資零（líng）售額500萬元，利潤異常豐厚（hòu）。
大多數經銷商對農作物植保什麽都懂一點，真正深入下去其實什麽都不懂。做“一米寬，一千米深”的專科醫生是經銷（xiāo）商轉型的不二法門，真正把一種作物（特別是經濟作物中的（de）小眾（zhòng）作物）做專做透，別人解（jiě）決不了的問題我們能解決，將會無往而不利（lì）。 
5、控製資（zī）金風險，實行批零一體化（huà）
農資賒銷是行業毒瘤，許（xǔ）多經銷（xiāo）商到頭來掙一（yī）把欠條，掙的錢還不夠利息（xī）。對於信譽差，欠帳不還的部分垃圾零售商要敢（gǎn）於拿起法律武器；對於信譽良好，能（néng）長久合作的零售商製訂（dìng）合理的（de）授信（xìn）額度，滾動賒銷，確保資（zī）金流暢通。
在（zài）部分市場占有率低（dī）的鄉鎮，有人（rén）員條件的經銷商可以設立高標準直營店，實行批（pī）零一體化，利用（yòng）自身價格、促（cù）銷資（zī）源直供農戶，以提高公（gōng）司效益，一個運營良好的零售店（diàn）利潤足可支持公司運（yùn）作的各項人員費用。
窮則變，變則通（tōng），通則久，與時俱進（jìn）方可生存！一個人需要變通來獲（huò）得成功，一個企業需要變通來獲得效益，一個民族需要變通來獲得發展。新（xīn）形勢下，農資（zī）經銷商應主動（dòng）應變、提升素質，整合資源，做專做精，加強服務，在調（diào）整和變化（huà）中尋求新的發展路徑，通過不斷的動態調整，以確保事（shì）業能夠（gòu）穩（wěn）定持（chí）續地發（fā）展！