農（nóng）藥行業競爭論

    近日，在（zài）第十一屆農（nóng）藥行業經濟運行分（fèn）析會上，農業農村部農藥檢定所黨委書記吳（wú）國強發（fā）表了重要講話，指引行業堅定信心、邁上高質量發（fā）展新征程。

    2021、2022連續兩年農藥價格上揚，行業還處於熱火朝天的夏季，2023年農（nóng）藥價格陡然下跌，一下子又滑進了冬天，現在仍然不能（néng）確定是初冬、嚴冬或者暮冬，農藥人倍受煎熬農藥（yào）行業怎麽走？特別是企業如何應對，很難一下子（zǐ）說清（qīng）楚，我們（men）所能夠（gòu）做的是從整個國民經濟行業發展的廣（guǎng）闊視角，分析梳理農藥市場競爭的要素，導引出微（wēi）觀企業可能（néng）采取（qǔ）的戰略和策略，具體到單個企業如何做，則需要根據自身情況作出決策。

1、農藥（yào）市場特點論

1.1 需求：需求（qiú）是市場的起點，談市場必須談（tán）需求（qiú），分析（xī）行業也必須以需求為起點，農藥的主體需求來自於農業。農業是基礎性產業，是（shì）人民的飯碗之所在，是國（guó）家存在和（hé）發展的根基，“保飯碗保根基（jī）”決定了對農（nóng）藥的需求總體穩定。農藥行業既不（bú）會可有可無，走向沒落，也不會較（jiào）快（kuài）成長，更不會爆發式（shì）增長，而是穩定發展。需求穩定是總（zǒng）體上來說（shuō）的，分品種的（de）子行業需求可能會有很大變（biàn）化。農業雖（suī）然古老，但曆久彌新，新技術、新工藝（yì）、新方法、新器械、新的種植方式都在不斷（duàn）發展（zhǎn）和進步，勞動（dòng）力短缺、抗性農藥替（tì）代等新要求，需要農藥（yào）產品不斷（duàn）推陳出新。對農藥的需求是“剛需（xū）”，主基調（diào）是“穩”，市場容量基本穩定（dìng），一旦市場供給出現變動，將會帶動（dòng）價格更快變（biàn）動，價格的供給彈性明顯（xiǎn）；輔基調是“變”，適應新要求需要不斷推出新產品，但這種“變”是漸變而不是劇變，更不會（huì）出現顛覆性的（de）變化。

1.2 供給：供給與需（xū）求是市（shì）場的（de）兩側，談需求必須談供給。一般說來，在市場經濟體製下，供給不足不是問題，發現了市場缺口，資本為了自身的利（lì）益，會不遺餘力地擴大（dà）規模（mó）加速生產，馬上填平市場缺口直至供（gòng）給（gěi）過（guò）剩，供給（gěi）過剩才是真正的問題（tí）。看看（kàn）現實的情況（kuàng）。一是（shì）供給端已經嚴重過剩。本來，需求穩（wěn）定的市場，企業家的預期比較（jiào）明確，不會輕易大幅增加產能擴（kuò）大供給。2021、2022年出於對新冠（guàn）疫情、俄烏衝突的擔憂，銷售商加速存貨，連續兩年農藥價格高（gāo）位運行（háng），原本這（zhè）隻是市場運（yùn）行中暫時性現象，但卻使得（dé）生產商誤以為市場（chǎng）存在巨大的（de）需求，因此紛紛上產能擴規模。據報道，“十四（sì）五”前3年（2021年1月1日至2023年9月30日（rì）），農藥行業生產性項目（mù）投（tóu）資額分別為165.18億、150.74億（yì）、319.05億元，呈現大幅增長態勢，這些（xiē）新增生產性投（tóu）資將不斷（duàn）釋放產能（néng）。二是國際競爭（zhēng）者的產能擴張。受地緣政治影響，跨國公司特別是歐美企業調整其供應鏈戰（zhàn）略，印度等國農藥產能快速提升，國內出口受（shòu）限，更加劇（jù）了國內（nèi）產能（néng）過剩（shèng）。三是滿足農業新要（yào）求需要“新供給”。“新供給”之所以仍然被稱之為“新”，是因為原有技術、知（zhī）識、工藝或資金投入不足，需要企業家的（de）戰略眼光，需要潛心調研、集中攻關，加（jiā）強研發，需（xū）要大把（bǎ）的（de）錢去投入，需要改變“模仿”“仿製”的路徑依賴。農藥行業競爭的重點如果不是在提供“新供給”上下功夫，而是仍然在常規供（gòng）給上（shàng）拚價（jià）格拚規模，搞內卷式競爭，是不可能（néng）健康（kāng）發展的（de）。

1.3 經濟周（zhōu）期：市場有周期，每過幾年或十來年總（zǒng）會經曆繁榮、衰退、蕭條和複蘇等四個階段，政府的有效幹預盡管可能減弱（ruò）周期的（de）振幅，但並不能消滅周期，農藥行業（yè）作為社會（huì）經濟（jì）的組成部分，也不可能脫離經濟大周期的（de）影響。我們需要重點關（guān）注的（de）是，除了經濟大周期之外，農藥行（háng）業獨立運行的小周期。2021、2022年無（wú）疑是農藥行業繁榮期，2023年行業下行，要經過多長時間才能進入複蘇？這個很難（nán）回答，但（dàn）我們可以從邏輯上去分（fèn）析。引起這次下行的關鍵因素（sù）是庫存增（zēng）加和產能過剩，解決了庫存和產能過剩問題，行業自然就會複蘇。一是解決庫存問題比（bǐ）較容易。農藥質量保證期一般（bān）也就兩年，兩年內庫（kù）存農藥產品會自動失效。這一方麵給了經銷商急於出貨降價出售的壓力，使市場價格急劇下（xià）跌（diē）；另一方麵，也為去庫存減輕（qīng）了負擔，有利於市（shì）場自然修複。不會像鋼鐵、煤炭等（děng）保質期長的產品，市場價格太低，寧（níng）肯壓庫待價而沽，行（háng）業去庫存非常緩慢。二是產能過剩問題非常複（fù）雜。一些小的製劑企業投資不太大，緊（jǐn）盯市場安排（pái）生產，產（chǎn）品銷路好有錢賺，加大生產，產品銷路不好甚至（zhì）虧（kuī）本，馬上壓縮生產線，這類企業產（chǎn）能彈性（xìng）空間大，調節產能並不（bú）是特別困難。原藥和中間體產能投資巨大、工藝複雜、維修維護（hù）費用高（gāo），停產或（huò）轉產代價極大，幾乎意味（wèi）著（zhe）全盤皆（jiē）輸，所以一旦投（tóu）產，主動撤出的可能性極小，隻能在行業內“卷”，直至最後“卷”到大家都無力再“卷”才算消停（tíng）。這（zhè）個（gè）過程（chéng）相對漫長而且殘酷。部（bù）分企業會（huì）因為生產規模小、成本高出社會（huì）生產成本、缺乏特色或資金鏈斷裂被（bèi）迫退出農藥生產領域，還有一部分（fèn）被優質企業兼並重組。三（sān）是農藥行（háng）業複蘇時間還與經濟大周期直接相關。農藥中間體能作為醫藥、化工材料中間（jiān）體，如果整（zhěng）個社（shè）會（huì）經濟（jì）形勢好，個別生產中間體的企業也可能轉而為醫藥、化工服務，從而有利於農藥行業（yè）複（fù）蘇（sū）。

  我（wǒ）們總體判斷，這次農藥行業下行正是農藥行業自身小周期疊加社會經濟（jì）大周期導致的綜合結果，形勢非常嚴峻，農藥行業複蘇既要（yào）看去庫存特別是去產能情況，也要看整個社會經濟複蘇情況，短（duǎn）期內難以（yǐ）較大改觀。

1.4 行業細（xì）分度：農作物種類繁多、病蟲草害種類（lèi）繁多，不同（tóng）靶標需要不同的農藥品種，農藥（yào）是高（gāo）度細（xì）分的行業。目前我國農藥市場（chǎng）上有700多個（gè）有效成分、45000多個在有效（xiào）登記狀態的（de）產（chǎn）品。另外，受農業生產區域性特點的影響，農藥市場也有一定的（de）區域性，一家或幾家大（dà）型（xíng）企業很難贏家通吃，實現市（shì）場壟斷。對（duì）比（bǐ）家用汽車行業（yè），無論是高端或低（dī）端汽車，大家在功能和效用上並無根本（běn）差別，隻是配置程度和舒適度不同（tóng），這種（zhǒng）行業的特點是市場競爭異常激烈，大家拚價格拚宣傳拚規（guī）模效應，比拚的結（jié）果是市場資源（yuán）向優勢龍頭（tóu）企業集中，出現市場寡頭（tóu）企業。目前我國農藥生產（chǎn）企業1 700家左右（yòu），相對於總產值而（ér）言，行業（yè）集中度低（dī），這正是農藥行業細分度高（gāo）的必然結（jié）果，不僅（jǐn）如此（cǐ），高細分（fèn）度的農藥行業還為市場競爭提供了多種戰略選擇，大家不必都（dōu）集中到一個賽道（dào）上比拚。

1.5 關聯行業（yè）：農藥行業上遊要從石化行業取得原材料（liào）。化工是發展成熟的國家（jiā）基礎性行業，周期性明顯，價格波動大，環保要求高，石化原材料的供求情況會快速傳導到農藥行業，引發農（nóng）藥原藥價格波動（dòng）。農藥生產環節需要消耗（hào）大量的（de）電力，用電價格也將直接傳導到農藥行業。近幾年（nián）一些原藥生（shēng）產企業西遷，原（yuán）材（cái）料價格低（dī）、電價低都是考慮因素。下遊緊密聯係農（nóng）業，農業種植結構、複種指數、病蟲草害發（fā）生情（qíng）況影響到對農藥需求總量和需（xū）求結構。農業收成好，農民對農藥價格包容（róng）度高，即（jí）使農（nóng）藥價（jià）格高一些，農民（mín）也能接受；反之，如（rú）果農業行情不好，農民對（duì）農藥價格信號就比（bǐ）較敏感，更（gèng）注重（chóng）選擇低價農藥，這在小宗（zōng）作物上表現尤為明顯。從這點上說，農藥（yào）也是靠天吃飯的行業。

1.6 新進入門檻或稱護城河：如果（guǒ）把一個行業看成一座城池，進入門檻可以看成護城河，城池沒有護城河或者護城河既窄又淺（qiǎn），新進入者源源不斷（duàn），行業競（jìng）爭就會尤為激烈；行業護城河既深又寬，外部進入就沒那麽容易（yì），行業競爭主要局限（xiàn）於圈內人競爭，競（jìng）爭對手明明白白，知根知底，競爭的可預見性高、競爭的烈度就會下（xià）降。農藥行業的護城河具有一定深度，表現在：農藥原藥生產需要較大資金（jīn）和技術投入，科技（jì）創新更是需要技術和知識積累，新進入企業必須進入省級化（huà）工（gōng）園區、對環保設施（shī）有（yǒu）著嚴格要（yào）求（qiú），農藥生產（chǎn）經營需要獲得政府部門頒發的許可證，新品上市（shì）前必須（xū）由具有（yǒu）資格條件的農藥試驗單位進行小區試驗，然後接受國家農（nóng）藥登記評審（shěn）機構評（píng）審（shěn）。護城河為（wéi）新進入者設置了進（jìn）入障礙，但（dàn）任何（hé）護城河都（dōu）是相對的，隻要有較高的行業利潤差存在，就不可能完全阻（zǔ）止或嚇退新進入者。2021、2022年農藥價（jià）格飆升（shēng），就引得一些外（wài）部企業（yè）轉而投資農藥生產。

1.7 用（yòng）戶粘（zhān）性：用戶粘性是指客戶對產品（pǐn）的忠誠度，用戶粘性強的產品即使遇（yù）到產品小幅提價或外界環境的一定變化用（yòng）戶仍然（rán）選（xuǎn）擇該（gāi）產品。用戶對農藥產品本身並沒有表現出更多忠誠度，同一種成分的產品，功用和作用相同，產品質量也差不太多，買誰的（de）不是買（mǎi），主要看誰（shuí）的價格（gé）低，大企業的產品質量穩（wěn）定性強一些，可以給（gěi）出略高的溢價，但溢價幅（fú）度（dù）有（yǒu）限。相反，客戶對產品服（fú）務卻呈現出更（gèng）高（gāo）的忠誠（chéng）度，畢竟農藥產品不同於（yú）一（yī）般商品，使用（yòng）過程複雜，一般小農戶特別是以老弱為主體的（de）農戶，依據農藥使用說明書（shū）自己（jǐ）施藥並（bìng）不是件容（róng）易的事，所以對產品售後（hòu）服務的依賴更為強烈，服務做得（dé）好產品價格高一些也沒（méi）大關係，用戶（hù）更多的不是對產品本身（shēn）的粘（zhān）性，而是產品服務的粘性。

2、農藥（yào）市場競（jìng）爭（zhēng）戰略論

  商（shāng）場如戰（zhàn）場。三國時諸葛亮出山伊始，獻上《隆中對》，分析了各（gè）路（lù）諸侯的優勢劣勢（shì），向劉備（bèi）提出（chū）了（le）聯孫（孫權）抗曹（曹操），西取巴蜀的戰略（luè），終助劉備成三國鼎立之勢。《隆中對（duì）》的（de）核（hé）心啟示是什麽？一是戰略太重要了。《隆中對》提出之前，小軍閥劉備沒有戰略可言，隻能是跟在大軍閥之後打秋風，辛苦玩命混了多年，也僅有（yǒu）幾（jǐ）千人的疲憊（bèi）之師，連立足之地都沒有；有了隆中戰略，劉備的疲憊之師目標明（míng）確再不像無頭蒼蠅亂打亂撞，終成大業。二是尋找市場窪地發（fā）揮自身優勢。諸（zhū）葛（gě）亮分析巴蜀之地國（guó）主暗弱是市場窪地，劉備帝（dì）室之（zhī）胄，信義著於四海、思賢若渴（kě）是自身優勢，所以要把戰略（luè）重點放在西取巴蜀上。企業經營的實質就是把相關（guān）的人、財、物聚攏起來，通（tōng）過一係列（liè）組織管理活動，生產出社會需要（yào）的商品和服務，回籠成本和利潤，但是能夠生產出（chū）同樣產（chǎn）品和服務的企業很多，每個企業都隻能發（fā）揮比較優勢，選擇適（shì）合自己（jǐ）的（de）戰略，最適（shì）合幹什麽就幹什麽。企業戰略管理之父邁克爾·波特在（zài）《競爭（zhēng）戰略》中提出了三種通用競爭戰略，需要認真分析（xī）和研究。

2.1 總成本領先戰（zhàn）略：成本足夠低才能支撐低價格，總成（chéng）本領先戰略的（de）總體思路是企（qǐ）業積極建立大規模高效設施，嚴格控製生產（chǎn）成本和管理費用，力圖最大限度地壓低（dī）總成本，通過低成本在企業競爭中占據優（yōu）勢。總成本領先戰略有三（sān）個主（zhǔ）要（yào）措施：一是通過擴大生產規模取得（dé）規模（mó）效益。生產規模大，分攤到單個產品上的固定成本和管理費用（yòng）就低，這非常好理解。但是必須指出的是，這（zhè）裏生產（chǎn）的（de）產品（pǐn）必須（xū）能夠（gòu）銷售出去，如果賣不（bú）出去轉化不成商（shāng）品（pǐn），隻能造成浪費，根本就不可能實現總成本領先。近幾（jǐ）年，個別農藥企（qǐ）業的投入產能動輒接近全國需（xū）求甚至（zhì）全球需求，這是非常不明智的，其一農藥需求存在著天花板，超過有效需求的供給隻能是無效產（chǎn）能；其（qí）二國家有反壟斷法在，不可能讓某家企業壟斷市場，其他企業也肯定會（huì）占有一（yī）定市場份額。兩方麵原因決定了這些新增產能（néng）中有一部分是無效產能，發揮不了分擔成本的作（zuò）用，隻能造成浪費。二是嚴格控製生產要素成本。現在一些農藥企業往西部搬遷，部分原因就是看中了西部能源價格（gé）低、地價低、靠近化工（gōng）基地石化原材料進價低的優勢。另外一些企業搞全產業鏈（liàn），力（lì）圖減少內部交易成本，把整個產業鏈的利潤吃幹榨盡，其采取的仍然是（shì）總成（chéng）本領先戰略（luè）。三是嚴格控製管（guǎn）理（lǐ）費用。如采取扁平化（huà）管理，優化管理（lǐ）層級和管理（lǐ）方式，提升管理效率。總成本領先戰略一般適（shì）用（yòng）於子行（háng）業的頭部企（qǐ）業，中小企業由於市場份額不大，總銷售規模（mó）受限，難以（yǐ）做（zuò）到總成本領先。

2.2 差異化戰略：鑒於市（shì）場份額和生產規模（mó），一些企業不再追求總成本（běn）領先，而是注重“差異”，企業通過提供獨（dú）特的（de）產品（pǐn）和服務（wù），與其他企業表現出明（míng）顯“差別（bié）”，實現“你打你的、我打我的（de）”，由於與其他企業產品存在“差別”，用戶（hù）無法直接比較價格，價格容忍度相對高些。農藥行業采取差異化戰略具有獨特優勢。行業細分度高，具（jù）有相當多不同功（gōng）能的產品，這（zhè）是（shì）采取（qǔ）差異化戰略的“天時”；由於種植結構、氣候環境不同導致了農藥品種具有一定地（dì）域性，這是采（cǎi）取差異化戰略的“地利”；如果再能做到“人和”，即企業決策層很好地理解行業競爭格局（jú），了解競爭對手和自身（shēn）優勢，著力扶持自己的優勢產品，搞好上下遊關係，打造強勢品牌（pái），企業在行業中（zhōng）必會（huì）有一席之地。

2.3 集中戰略：總成本領（lǐng）先戰略和差異化戰略是在（zài）全行業（yè）範圍內實現目標，而（ér）集中戰略（luè）則是為特定目標群體和目標區域（yù）而設（shè）定。中小企（qǐ）業麵向整個市場實力不足，則把伸出去的拳頭縮回來，改四麵出擊為重點進（jìn）攻，變廣建遊擊區為重點建根據地。譬如（rú）有的企業（yè）專注單品種水果的病蟲害防治用（yòng）藥，有的專注（zhù）種（zhǒng）子包衣用藥，有的專注某個區域作為重（chóng）點市場。在市場中選擇一個小切口，圍繞小切口持續努力，逐漸積累（lèi）知識和技術，深挖護城河，拉開與競爭對（duì）手的差（chà）距，讓競爭對手望而生畏。實施集中戰略需要堅持和定力，一（yī）是要在集中領域持續不斷地（dì）投入，增（zēng）加技術和知識積累，後來的（de）競爭對手想（xiǎng）做也做不到（dào）；二是能夠抵製多元化誘惑，不屬於我的（de）錢不去賺，屬於你的（de）錢我決不羨慕，屬於我（wǒ）的錢必（bì）須拿到。

2.4 退（tuì）出戰略：邁克爾·波特在《競爭（zhēng）戰略》中沒有提出“退出戰略”，之所以把“退出”作為一個戰略提出，主要是基於產能嚴重過剩的現實。從本質上講，產能過剩就像一個公共池塘中隻能養100條魚，現（xiàn）在養了200條甚至更多，放任（rèn）不管自由競爭，強壯的魚可（kě）能存活下來（lái），弱小的魚隻能慢慢餓死（sǐ）。現在有個魚主人感覺到自己的魚不夠強壯，可能會死掉變得一文不值，於是（shì）把自己的魚撈出來拿到（dào）集市上賣掉。這位（wèi）魚主人可能沒賺到錢甚至虧本了（le），但是放任不管（guǎn）隻能虧得更多。把自己弱小的魚及時賣掉，這在競爭戰略上講就是退出戰略，從投資上講就是及時止損。據傳，鋼鐵大王卡（kǎ）耐基（jī）曾並（bìng）購了一（yī）家鋼鐵廠，派一位（wèi）得力助手去擔任廠長，臨行（háng）前這位廠長問：“您（nín）希（xī）望我（wǒ）去了以後怎麽做？”卡耐基認（rèn）真地告（gào）訴他：“派你去這家工廠任廠長的主要任務，就（jiù）是盡快把這家工廠關（guān）掉”。在產能嚴重（chóng）過剩時期，主動退出也不失為明智選擇。

  《孫子兵法》雲：“用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不（bú）若則能（néng）避之。故小敵之堅，大敵之擒也”。明明很弱小，打（dǎ）不過偏要硬打（dǎ），隻能是強敵的俘虜。農藥行業（yè）產能嚴重過剩，總（zǒng）會有企業被迫（pò）要退出（chū）來。弱小的（de）企業需要全麵審視有無拳頭產品和核（hé）心（xīn）競爭力，若（ruò）無，及時退出也（yě）可能是最（zuì）優選項，拖得越久，損失越大。

2.5 選擇適合自己的戰略 一個企業可能具有多種優勢和多種（zhǒng）選擇（zé），但在具（jù）體（tǐ）製定戰略時，隻能選擇最適合自（zì）己的戰略，選擇最能發揮自身優勢最有前景的發展方向。這就像成熟女孩找對象，可以有很多優質男孩做後備，但最終選擇時隻能綜合平衡、統籌考慮，選擇一（yī）個最適合自己的男孩。這個男孩可能不是最優秀，但誠實、體貼，是具有穩定工作的暖男，適合同自己過（guò）日子。也有（yǒu）高富帥的男孩，但（dàn）是輕浮、花心，這樣的男孩難以與自己終生相伴（bàn），是（shì）萬萬選不得的。戰略選擇上沒有最（zuì）優，隻有最適（shì）合自己的次優。

3、農藥市場競（jìng）爭策略論

  有了戰略還必須有明確（què）的策略，戰略選擇的側重點是“幹什麽”，策略選擇的側重點是“怎麽幹”？

3.1 選好（hǎo）細微賽道：農藥（yào）是高度細分的行業，包（bāo）含有若幹細分賽道，農藥行業整體產能過剩，並不代（dài）表細分賽道都過剩，有的細分賽道可能還（hái）待開發。在實際（jì）調研中，我們發現有的細分賽道市場容量非常（cháng）有限，幾家小企業都（dōu）已經深耕多年，不僅積累了厚實的知識和技術，也積累了豐（fēng）富的經驗和顧客認可度。這種小賽道，大（dà）企業雖有能力進入但（dàn）根（gēn）本就看不上，其（qí）他小企業有意願進入但缺乏相應能力，賽道內幾家小企業和平競爭，大家過得反倒很滋潤，沒怎麽受大環境影響。需要（yào）說明的是，社會需求在不斷變化，細（xì）微的賽道也在不斷孕育和分化（huà），關（guān）鍵是抓早抓（zhuā）苗頭，及早進入，逐漸培育（yù）市場，占（zhàn）據製高點。一旦賽道基本形成（chéng），已（yǐ）有人捷足先登建起了小院高牆，再去謀劃（huá）進入，已經難（nán）矣。

3.2 選擇區域市場：農業是與區域環境高度關聯的行業，不同區域不僅種（zhǒng）植（zhí）結構不一樣，病蟲草害發生規律（lǜ）也不一樣，這（zhè）與醫藥顯著不（bú）同，醫藥的對象是人、無論黑人白人（rén）黃種人，出現的病症大體都（dōu）是一樣的，所以醫藥更趨向於全球化的大（dà）市場；受農業的多樣化和區域化的影響（xiǎng），農藥產（chǎn）業更趨向於區域化市場（chǎng）特性。知特性懂特（tè）性更（gèng）要（yào）運用特性（xìng），我們的一些農藥（yào）企業需要根據自身情況（kuàng）評估自己的區域（yù）市場，大的（de）區（qū）域市場固然動人，但如果占而不穩，反（fǎn）而不如區（qū）域市場，市場容量雖（suī）小（xiǎo），但（dàn）密度高、來得更加實在。

3.3 走自己的科技創新之路：科學技術是第一生（shēng）產力（lì）、創新是第（dì）一動力，企業發展離不開科技創新。大企業可能更加重視新藥的（de）原創性研發，新藥研（yán）發投（tóu）入大、風險高，有時雖（suī）然投入巨額資金，但最終打了水（shuǐ）漂，一旦（dàn）有了結（jié）果，則享專利之利。本大利（lì）大風（fēng）險大，一般隻有資金雄厚的（de）大企業才能承受（shòu）。眾多的中小企（qǐ）業科技創新怎麽搞？還是要回歸到科技創新的根本目的上（shàng）來（lái），把滿足用戶需求放（fàng）到第一位。當年蘋果手機每發新款，各地青年人排隊搶購；一度也曾有人遠赴日本搶購馬桶蓋帶回國內（nèi）的事，手機和馬桶蓋國內不是稀缺貨（huò），為什麽會出現如（rú）此咄咄（duō）怪事？說到底還是人（rén）家的用戶（hù）體驗好。農藥當然不是手機和馬桶蓋，但都需要在滿足用（yòng）戶需求上下功夫，企業在（zài）滿足農業新技術、新器械、新要求上多進行科技創新，解決用戶更多（duō）困難和問題，給用戶更好（hǎo）的體驗，自然更受歡迎。日積月累，厚積薄發，科技成果和知識經驗積累多了，護（hù）城河自然（rán）就有了。

3.4 在銷售服務上下功夫：一般性商品如食品、服裝不需（xū）要售後服務，消費者（zhě）買回去自（zì）己就能用；大件商品如家用電器等需要安裝服務。農藥不同於這些商品，需要更多更複雜的產（chǎn）品（pǐn）服務。農（nóng）民遇到病蟲草害往（wǎng）往不（bú）知需要用（yòng）什麽藥，農（nóng）藥經銷商需（xū）要診斷病蟲草害病症後開方抓藥，這時經銷商起到了相當於醫院+藥店的作用，有時經銷商（shāng）為了重點推某種藥，還會做小（xiǎo）區田間示範，讓農民眼見為實（shí）見證實效。這些服務表麵上是由（yóu）經銷商做的，體現的是經銷商服（fú）務水平，但實際上（shàng）體現了生產企業的（de）服務能力。經銷商為什麽願（yuàn）意重點（diǎn）推薦某種藥（yào），願意投入精（jīng）力和時間做服務，其背後是生產企業對經（jīng）銷商的培訓和利潤分（fèn）配機製，從根本（běn）上是生產企業（yè）重不重視服務的問題。

3.5 產品質量仍然是基礎：任何產品的質（zhì）量都很（hěn）重要，有些產品的質量特別重要（yào）。農藥屬於農業生產要素，一般消（xiāo）費（fèi）品比（bǐ）如電視機質量有（yǒu）問題，其造成損失至多也就是電視自身價（jià）格（gé），但農藥質量有問題會對農業造成遠（yuǎn）遠（yuǎn）超過農（nóng）藥價格許多倍的損失（shī），情節嚴重的不僅會追究民（mín）事責任還會被追究刑事責任。隨著農業專業化水平和全社會對農（nóng）產品質量（liàng）安全認知的提高，農民對農藥產品質量越來越重（chóng）視，同樣的產品即使價（jià）格高（gāo）一些，也（yě）願意購買名號（hào）響的大企業產品，錢雖花得多點，但買（mǎi）個心安。“炮製雖繁必不（bú）敢省人工（gōng），品味雖貴必不敢減（jiǎn）物力”，百年老店（diàn）同（tóng）仁堂的生意經值得細（xì）細體味，在產品質（zhì）量上持續投入終會有超值（zhí）回報。

4、六句話的分析判斷

要（yào）把農藥行業競爭（zhēng）簡要說清（qīng）楚（chǔ）太（tài）難，與其如（rú）此，幹脆挑重點（diǎn），簡潔明了歸納成六句話。

4.1 第一句，資本逐利來，萬物有周期 2021、2022年由新冠（guàn）疫情、俄烏衝突等內外部因素引（yǐn）發的高歌猛進式農藥行情，暫時性的需（xū）求擴張（zhāng）和供給（gěi）不足假象讓一些企業誤認為是市場真實狀況，內部資本產能擴張，外（wài）部（bù）資本在高利潤吸引下疊加（jiā）產能。資本逐利而來，行業護城河擋不住資本逐利的衝動，但萬物有周期，繁榮之後必是衰退，衰退（tuì）之後也必定走向複蘇，盡管不清楚何時到來，但可以肯定的是，萬物有周期，複蘇終將（jiāng）來。

4.2 第二句，舉（jǔ）頭天下無（wú）空處，低首腳下有乾坤 乾坤者，天地也。產能過剩，藥滿為患，國內農藥市場十（shí）分擁擠，國際（jì）市場好像好不到哪裏去，舉頭望去似乎再無可開發的市場，但是低（dī）首冷靜觀察分析（xī），還有很多地方（fāng）可以挖（wā）掘，如小宗作物、農產品提前或推遲（chí）上市（shì）、儲藏保鮮、無人機噴（pēn）施使（shǐ）用農藥、已經產生抗性的老舊農藥替代用藥等。如果說我（wǒ）們過去走的是外延式再生產，現在更需要內涵式再生產。天地很大，市場仍在。

4.3 第三句，攬盡（jìn）風光非（fēi）我能，獨占一枝亦是春 高度細分、區域性（xìng）強是農藥行業特點，我們不可能也沒必要攬盡風光，樣樣都幹（gàn）。貪婪是人生大忌，也是企業大忌，能夠在某個子行業、某個（gè）品種、某個區域（yù）占有市（shì）場，對於單個企業來說也勝似春天來臨。

4.4 第四句，攻城略地非善策，深耕腳下（xià）廣積糧 競爭講求（qiú）天時、地利、人和。明朝開國皇帝朱元璋當年占領（lǐng）金陵，正意氣風發準備攻城略地，部下獻出“高築牆、緩稱王、廣積糧”策略，穩紮穩打、終成大（dà）業。市場競（jìng）爭亦當如此，輕（qīng）開戰端攻城略（luè）地（dì）殺敵一千，自損八百，雖勇氣可嘉，但未必是（shì）明（míng）智的選擇，還不如紮紮實（shí）實深耕（gēng）腳下，加強技術研發（fā）和渠道梳理，逐步積累知識、技（jì）術（shù）和經驗，加深護城（chéng）河，守住根據地。青山依舊在，不愁夕（xī）陽（yáng）紅。

4.5 第五句，審時度勢（shì）早決斷，退步（bù）原來是向前（qián） 產能過（guò）剩是市場經濟常（cháng）態，唯（wéi）有產能過剩才能給消費者提供更多選擇，給科技進步、提升管（guǎn）理水平提供（gòng）動力，但嚴重產能過剩則是市場死結，池塘小了（le），容不下太多魚，總會有魚死去或被轉移出去（qù）。對（duì）於缺乏專有技術（shù）和特色的小企業來說，需要審時度勢早做決斷，及時轉移轉產，保有資金和資產，看似退步，實際是進步。

4.6 第（dì）六句，挺過寒冬去，春來草（cǎo）自青 有夏必有冬、有熱必有涼，天道輪（lún）回，自然之道。嚴冬寒冷難耐，是自然規律，任誰也無法躲過，隻能“挺”和“熬”；冬天（tiān）之後緊接著春（chūn）天來臨，也是自然規律，任誰也無（wú）法阻止，春天來了，草自然（rán）會青的。

文章來源-中國農藥工業協會