下（xià）個5年，農資經銷商（shāng）要靠啥才能獨占鼇頭？

農資（zī）市場會不斷發（fā）展變化，因而，農資企業也要根據（jù）變化調整經營（yíng）思路（lù），才能不斷跨越。那（nà）麽下個5年，經（jīng）銷商需要有（yǒu）哪些變化呢？又要靠什麽才能 呢？
、對資源的占位
從現在品牌發展的態勢來看，品牌集中是確定的事實，未來5年仍然（rán）將是名品和區域強勢品牌的天下。
第二、在經銷商之中的占位
在一個區域內，經銷商（shāng）也是分座次的，誰是 ，誰是第二，誰是第三。座（zuò）次（cì）的 ，給經銷商帶來的不僅是獲得 的滿足，更是聚合優秀資源的（de）資本。經銷商未來的發展，一定是雙品牌的（de）發展，即產品品牌和公司品牌。
在前期，是產品（pǐn）品牌帶動公司品牌，而後期一（yī）定是公司品牌帶（dài）動產品品牌。注重公司的品牌，意（yì）義不僅僅在於獲得一個優秀（xiù）的代理品牌（pái），更在於公司能否進行相關產業的橫向擴（kuò）大。
第三、注重動態調整
動態調整包括以下（xià）幾個（gè）方麵（miàn）：
一是內（nèi）部結構調整，這是經銷商二次騰飛的（de）關鍵。現在市場競爭的勝利，不是某一個點的（de）勝利，而是一個係統的勝（shèng）利，經（jīng）銷商公司經營也是一樣：獲得持（chí）續的利潤，不僅僅是業務部分的（de）事情（qíng），而是每一個員工的事情，如何激勵每一個員工在一個共同的願景下，創造利潤，就需要經銷（xiāo）商老板從公司理（lǐ）念、激勵方式去考慮（lǜ）。
二是對公司發展速度的把控。如果說（shuō）去年銷售額是5000萬，今年是4000萬，那麽就需要在（zài）產品結構、人員配置上進行調整；如果去年是4000萬，今年是6000萬，那麽（me）同樣需要調整，因為發展速度太快了，“快了就要（yào）學會刹車”。
第四、對新模（mó）式（shì）、新思維（wéi）保持關注
比如電商、O2O、微信營（yíng）銷、微店、定製、封壇等，“存在即合理”，他們的流行代表了一部分需求，可能成為未來（lái）的（de）趨勢，現在不關注、不占位，等（děng）趨勢爆發的一天，就不是“停滯不前（qián）”的問題了，而是被（bèi）顛覆和超越（yuè）。
第五、老（lǎo）板的胸懷問題
現（xiàn）在很大一個問題是，經銷商（shāng）有規劃、有（yǒu）方向，但後卻做不到，為什麽？是因為老板缺少“心力”，也就是（shì）胸懷（huái）。具備寬容的胸懷，良（liáng）好信譽和口碑（bēi）的老板，將來一定能（néng）做（zuò）強、做大，因為他能聚攏員（yuán）工、聚攏下遊客戶。